Kommunikationsmatrix und Kommunikationsplanung.

1. Ziele der Kommunikationsmatrix

Jeder Prozess und jedes Arbeitspaket innerhalb eines Projektes ist auf Informationen angewiesen. Je reibungsloser zielgerichteter und störungsfrei die Kommunikation abläuft, desto erfolgreicher verlaufen Prozesse und zu erledigende Arbeiten. Dieses gilt nicht nur für die teaminterne Arbeit, sondern auch für die Kommunikation über verschiedene Schnittstellen wie zum Beispiel abteilungsübergreifendes Arbeiten.

Beim Versand und beim Empfang von Information setzt jedes Individuum andere Prioritäten. Kommunikationssender und Empfänger müssen selbe Information anders strukturiert aufarbeiten und über verschiedene Kanäle versenden. Weiterhin gilt es, um eine Informationsflut zu vermeiden, nur die wirklich relevanten Informationen zu kommunizieren. Dieses darzustellen, ist das Ziel der Kommunikationsmatrix.

Innerhalb der Kommunikationsmatrix wird nicht nur definiert wer wann über welchen Kanal kommunizieren soll, sondern auch, welche bewussten Inhalte kommuniziert werden. Dabei können Detaillierungsgrade und Schwerpunkte auf den jeweiligen Sender und Empfänger zugeschnitten werden.

Die dabei entstehenden Vorteile des geregelten Austausches von Informationen und der Optimierung des Informations- und Kommunikationsflusses schaffen Transparenz und Klarheit im Projekt.

Bei großen Projekten mit vielen Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und eventuell sogar einem ganzen Leitungs-Stab und Projektbüro als Planungsteam, würde das Projekt ohne ausgereifte und festgelegte Kommunikationsprozesse schneller aus dem Ruder laufen, als dem verantwortlichen lieb sein kann.

2. Abstract/kurze Zusammenfassung

folgt.

3. Prozessbild/Prozessablauf

folgt.

4. Definition und Begriffserklärung

4.1 „Kommunikation“

Bevor wir Ihnen die Begriffe „Kommunikationsplanung“ und „Kommunikationsanalyse“ erklären, möchte ich etwas genauer beschreiben was eigentlich „Kommunikation“ verstanden wird. Als „Kommunikation“ wird allgemein der Austausch oder die Übertragung von Erkenntnissen, Erfahrungen, Wissen und Informationen definiert.

Innerhalb des Projektmanagements gibt es primär drei Kommunikationswege, die beidseitige nicht Ziel gerichtete Kommunikation (Flurfunk, Tratsch und Klatsch, Small Talk), die beidseitig zielgerichtete Kommunikation (Diskussionen, das beantworten einer Anfrage oder eine Problemlösung) und die einseitig zielgerichtet Kommunikation (meist Delegation).

Die Kommunikation kann in drei verschiedenen Ebenen ablaufen:

1. Sachebene:
   auf der Sachebene werden überwiegend reine Informationen kommuniziert. Es werden über direkte Sprachmittel, wie über Schriftstücke, Grafiken oder Worte Informationen über bestimmte Kanäle, wie E-Mails oder Telefonate, übermittelt. Beispiel einer reinen Sachinformationen: „Herr Meyer kam heute 10 Minuten zu spät“.
2. emotionale Ebene:
   innerhalb der emotionalen Ebene, wird zu der eigentlichen Sachinformationen ein Gefühl hinzu modelliert. Dies geschieht zum Beispiel unterbewusst durch Körpersprache, Mimik, Gestik oder Tonlage wie Tonfall. Weiterhin schwingen auf dieser Ebene Zu- oder Abneigung sowie Empathie oder Ort der Kommunikation mit und laden das Gesagte emotional auf.

Das gleiche Beispiel könnte auf der emotionalen Ebene wie folgt lauten: „Herr Meyer kam heute schon wieder viel zu spät, da sollte endlich mal jemand eingreifen“!

3. strukturelle Ebene:
   auf der dritten Ebene verändert die Zeit, der Ort, Hierarchie, formelle Aspekte oder Werte die gesagte Information. So würden sie beispielsweise mit dem Partner oder der Partnerin über exakt dieselbe Information anders kommunizieren, als mit dem Vorgesetzten in der Firma.

4.2 „Kommunikationsplanung“

Unter dem Begriff Kommunikationsplanung versteht man die strukturierte Planung: des Informationsflusses innerhalb eines Projektes, der Kommunikation an Schnittstellen und der Kommunikation von und zum Projekt.

Weiterhin gehört zur Kommunikationsplanung die Feststellung der Kommunikations- und Informationsbedürfnisse aller Stakeholder.

4.3 „Kommunikationsmatrix“

Die Kommunikationsmatrix ist der Output der Kommunikationsplanung. Innerhalb dieser Matrix oder Tabelle stehen alle Kommunikationssender und Kommunikationsempfänger, welche für das Projekt interessant sind.

5. (DIN) Normen & Co

Uns sind keine DIN-Normen für den Kommunikationsplan/für die Kommunikationsanalyse bekannt. Sollten wir einem Irrtum unterliegen, freuen wir uns auf Ihre Nachricht.

6. How-To/Durchführung der Kommunikationsplanung

6.1 Informationsempfänger auswählen

Bevor über Berichte, Inhalte und Kanäle gesprochen wird, ist es wichtig sich bewusst zu machen, wer überhaupt Informationen erhalten soll. So wäre es zum Beispiel unsinnig, mehrere Mitarbeiter einer Abteilung einzeln zu informieren, wenn auch der jeweilige Abteilungsleiter im Projekt sitzt und die Informationen an sein Team verteilen könnte.

Grundlage der Entscheidung sollte eine fertige oder zu mindestens sehr weit fortgeschrittene Stakeholderanalyse sein, aus der hervorgeht, wer welche Rolle und Einstellung im Projekt hält, bzw. vertritt.

Es gilt zu entscheiden, wer Informationen erhalten soll. Auch das konkrete (aber bitte intern zu behaltende) nicht-informieren kann ein Instrument der Projektleitung darstellen.

Sollten Sie noch keine Stakeholderanalyse durchgeführt haben, hier ein kleiner Denkanstoß:

• Verantwortliche
• Business Partner
• Führungskräfte
• Lenkungsausschuss
• Abteilungsleiter
• Zulieferer
• Drittanbieter
• Subunternehmer
• Kunden
• Meinungsführer
• Steuerkreise/Stäbe
• Geschäftsführung/Vorstand
• Controlling
• …

Machen Sie sich unter anderem folgende Gedanken:

• Welche Person/welche Gruppe ist auf Informationen angewiesen um Arbeiten auszuführen/zu planen/zu koordinieren?
• Gibt es Personen/Gruppen die explizit keine Informationen (zu bestimmten Themen) erhalten sollen/dürfen?

6.2 Kommunikationsziele setzen und das „warum“ klären

Sie sollten nun eine Liste aller vor sich haben, welche Informationen erhalten sollen. Im zweiten Schritt ist das Ziel der Kommunikation zu definieren. Überlegen Sie, warum diese Person oder Gruppe Informationen benötigt. Ohne diese Kommunikationsziele (was wird durch die Informierung bezweckt) wird zwar kommuniziert aber nichts erreicht. Sollten Sie jemals eine E-Mail erhalten haben, bei der Sie sich gedacht haben: „Und was soll ich damit“, lag entweder kein oder ein falsch definiertes Kommunikationsziel vor.

Das Kommunikationsziel für einen Abteilungsleiter einer Fachabteilung könnte beispielsweise sein: „Übermittlung der geplanten Ressourceneinsätze für die kommenden zwei Wochen.“

6.3 Inhalt der Kommunikation festlegen

Im dritten Schritt der Erstellung der Kommunikationsmatrix erweitern Sie Ihre Tabelle um die konkreten, eigentlichen Sachinformationen, die der Empfänger erwartet. Ein einfaches „Projektstatus“ reicht hier jedoch nicht aus. Erwartet wird eine Auflistung wie:

• Aktueller Projektstatus
  • Meilensteintrendanalyse
  • Aktuelle SOLL/IST-Finanzen
  • Derzeitige Projektphase
  • …
• Finanzkontenübersicht
  • SOLL/IST
• …

Versuchen Sie in diesem Schritt so genau wie möglich zu beschreiben – dies hilft später nicht nur bei der Ausführung, sondern auch bei der Automatisierung der Informationsversendung.

6.4 Zeitpunkt definieren

Sie wissen jetzt, wer welche Informationen benötigt und bekommen soll, was vor dem Festlegen der Kommunikationskanäle allerdings noch fehlt ist das „wann“. Es gilt auch hier, die richtige Balance zwischen Unterinformierung und SPAM zu finden. Während Stakeholder gerne monatlich oder zweiwöchige Updates erhalten, würden Sie Ihren Geschäftsführer oder Vorstand mit Ihrem Projekt nur auf die Nerven gehen – hier könnten Quartals- oder Zweimonatsberichte eher Sinn machen.

Definieren Sie also nun, wann wer in welchem Zyklus von Ihnen die genannten Informationen erhalten soll.

6.5 Kommunikationskanal festlegen

Der Kommunikationskanal beschreibt das Medium, über welches die Informationen geliefert werden. Dies können zum Beispiel sein:

• Persönliche Gespräche oder Meetings
• Präsentationen
• Videokonferenzen
• Intranet-Veröffentlichungen/Social Intranet News-Stream
• Newsletter (postalisch, interne Verteiler, E-Mail)
• Personalisierte E-Mails
• Projektzeitung
• Brief/Post
• Wiki/Knowledge-Base
• Videointerviews
• Pressekonferenzen

6.6 Informationssender bestimmen

Üblicherweise stehen Sie als Projektleiter für eine funktionierende Kommunikation gerade, das heißt, Sie sind auch dafür verantwortlich, dass die oben definierten Informationen auch pünktlich, im richtigen Umfang und über den richtigen Kanal an die jeweiligen Empfänger gehen.

Doch auch Sie sind nicht nur Sender, sondern auch Empfänger. Sie benötigen von bestimmten Fronten Rückmeldungen und Status-Updates? Haben Sie eventuell eine Assistenz der Ihnen Protokolle und Berichte schreibt? Achten Sie darauf, auch diese in Ihren Kommunikationsplan aufzunehmen.

6.7 Anforderungen an die Projektkommunikation

• Klar und eindeutig:
  Rumdrucksen ist fehl am Platz. Setzen Sie ausschließlich Sachinformationen ein und kommunizieren Sie klar und präzise auf den Punkt was Sie sagen wollen.
• Effizient:
  Versuchen Sie Ihre Planung so zu gestalten, dass Sie alle Informationsbedarfe mit möglichst wenig Aufwand bereitstellen können. Schauen Sie sich nach Anpassungs- und Exportfunktionen Ihrer PM-Software um. Arbeiten Sie bei Word & Co mit Serienbrieffunktionen oder Datei-/Datenimporten.
• Schriftlich:
  Auch wenn weiter oben „mündlich“ aufgeführt ist, gilt diese Aussage eher für Meetings und Besprechungen, welche über ein Protokoll nachgehalten werden können.

7. Sonderfall: „interne Besprechungsplanung“

Haben Sie sich innerhalb eines Meetings schon mal gedacht „Und was mache ich jetzt hier“? Oder viel schlimmer: „Was will der da vorne nun genau wissen/machen“? Dann sitzen Sie in einem der tausend Meetings die täglich ohne Ziel, Sinn und Verstand ablaufen.

Zeit ist bekanntlich Geld – gerade wenn es viele Ressourcen sind, die zu einem Meeting verbraucht werden. Interessiert nur leider keinen. Machen Sie es besser als alle anderen und merken Sie sich das Credo: „Kein Meeting ohne Ziel“!

Setzen Sie genau fest, was das Meeting bezwecken soll, wer teilnehmen kann um das Ziel schneller zu erreichen und wann/wo das Meeting am effizientesten durchgeführt werden kann. Auch das Nutzen von digitalen Techniken wie Videokonferenzen sollten Sie im Hinterkopf behalten. Es muss nicht immer die große Cisco-Anlage sein, Skype tut es zur Not auch.

Der Besprechungsplan sollte innerhalb der Kommunikationsplanung nicht fehlen.

8. Sonderfall: „interne Rückmeldungen“ – die RACI-Methode

Der Begriff RACI setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter responsible, accountable, consulted und informed zusammen. Diese Begriffe spielen bei der Anwendung der RACI-Methode eine tragende Rolle. Die RACI-Methode eignet sich besonders, um innerhalb einer Organisation die Verantwortungen und Aktivitäten bestimmter Personen klar zu definieren und zuzuordnen. Oberstes Ziel der RACI-Methode ist es, durch die übersichtliche Darstellung der Verantwortlichkeiten eine strukturierte Arbeitsweise und beste Kommunikations-Ergebnisse zu erzielen.

Die RACI-Methode gliedert sich in vier grundlegende Zuständigkeiten:

Responsible ordnet die Durchführung einer bestimmten Tätigkeit einer ausgewählten Person zu. Diese Person wird als verantwortlich im disziplinarischen Sinne verstanden.

Accountable beschreibt die Person, die im rechtlichen oder kaufmännischen Sinn die Verantwortung trägt. Ihr wird beispielsweise die rechtliche, politische oder auch wirtschaftliche Verantwortung der Tätigkeit übertragen.

Eine Person, die nicht direkt in die Umsetzung der Tätigkeit integriert ist, aber relevante Informationen für alle Beteiligten besitzt, kann für den weiteren Arbeitsablauf als Fachmann hinzugezogen werden – consulted.

Informed beschreibt schließlich die Kompetenz einer Person, Fortschritte und Ergebnisse im Arbeitsablauf festzuhalten und weiterzugeben.

Die klare Abgrenzung dieser Tätigkeiten stellt vorrangig sicher, dass sich alle Beteiligten auf die ihnen zugeordnete Aufgabe konzentrieren.

Zusätzlich zur klassischen RACI-Methode werden noch drei weitere Abwandlungen unterschieden. Es handelt sich hierbei um Varianten, die individuell an die zu erledigende Tätigkeit angepasst werden können.

• RASCI beschreibt den Zusatzschritt Supportive, der eine ergänzende Arbeitskraft zur Unterstützung vorsieht. RASCI findet beispielsweise bei umfangreicheren Aufgaben Anwendung.
• VARISC setzt zwei zusätzlich involvierte Personen voraus. Durch Überprüfung anhand vorgegebener Kriterien wird durch eine Person die Sicherstellung der bisher geleisteten Arbeit gewährleistet. Im Nachgang wird eine weitere Person bestimmt, die das Arbeitsergebnis bestätigt und schlussendlich freigibt.
• RACIO, das das englische Wort omitted, zu Deutsch auslassen einschließt, beschreibt den Ausschluss einer bestimmten Person am Projekt. Hier kann es hilfreich sein, bereits im Vorfeld festzulegen, welche Personen bewusst nicht in eine Aktivität mit eingebunden werden soll.

9. Achtung! Die häufigsten Fehlerquellen der Kommunikationsanalyse

• Abkürzungen nutzen und diese nicht erklären:
  Sie selber wissen, das in Ihrer Kommunikationsplanung die Kürzel „MST, KÜ“ für „Meilensteintrendanalyse und Küstenübersicht“ stehen. Ihre Vertretung im Krankheitsfall o.ä. jedoch nicht. Wenn Sie Abkürzungen nutzen müsse, dann welche die ganzheitlich im Unternehmen bekannt oder mindestens auf jeder Seite in der Fußnote erklärt/ausgeschrieben sind.
• Falsches Medium wählen:
  Sprechen Sie mit Ihrem gegenüber über favorisierte Medien und Dateitypen. So wartet der Empfänger nicht vergeblich auf eine E-Mail, wobei Sie die Informationen schriftlich per Post verschickt haben.
• Es jedem recht machen wollen:
  Sie haben 10 Stakeholder, jeder hat andere Präferenzen zur gewünschten Empfangsart der Informationen, sowie zur Informationsdichte. Vergessen Sie nicht, Sie sind der Projektleiter und entscheiden letztendlich. Legen Sie den grundlegenden Tenor fest und halten Sie sich auch daran.
• Zeiträume zu eng setzen:
  Ihr Projekt hat eine Laufzeit von mehr als 12 Monaten, Ihre Zeitspanne steht allerdings auf zweiwöchig – es passiert Ihnen garantiert öfters, dass Arbeitspakete länger brauchen und ein Fortschritt auf dem Zeitstrahl kaum sichtbar wird. Wenn dieses öfters passiert, passieren Sie Ihre Zeitplanung hinsichtlich der Berichte an. Ein weiterer Nachteil kann sein, dass Sie selber nicht hinterher kommen, die Berichte überhaupt zu erstellen, sollte es keine automatische Export-Funktion einer übergreifenden PM-Software geben.
• Gefahr der Überplanung ignorieren:
  Wichtig ist die Skalierung des Planes und der Umfang des Teams. Gerade in kleinen Unternehmen oder Agenturen läuft vieles informell – und es läuft gut. In Konzernen gelten ganz andere Vorgaben, ob intern oder wirkende Gesetzgebungen. Skalieren Sie Ihren Plan gegenüber Ihrem Projekt. Machen Sie nicht mehr draus, als nötig.

10. Darum sollten Sie eine Kommunikationsmatrix erstellen (Vorteile)

• Sie sparen sich Zeit:
  Gerade in größeren Projekten oder Projekten mit vielen Stakeholdern bekommen Sie fast täglich E-Mails, welche nach einem Status fragen. Selbst wenn Sie für die Beantwortung jeder Mail nur 10 Minuten brauchen (inklusive suchen der gewünschten Information), summiert sich das schnell auf. Verweisen Sie auf die kommenden Berichte, bleiben Sie, situativ abhängig, konsequent – so sparen Sie sich einiges an Zeit.
• Die Kommunikation bricht nicht ab:
  Durch den geregelten und reglementierten Austausch von Informationen bricht der Informationsfluss, egal aus und in welche Richtung, nicht ab. Sie fordern weiterhin aktiv Informationen ein, verpacken diese und senden sie weiter. So bleibt alles im Fluss.
• Alle auf einem Stand:
  Es gibt kaum was nervigeres, als viele Leute mit unterschiedlichem Wissen in einem Meeting zusammen sitzen zu haben. Wenn jeder erst informiert werden muss, ist gleich zu Beginn die Luft raus. Mit einer ordentlichen Informationsbasis sind jedoch alle Mitarbeiter auf demselben Stand und es kann sofort begonnen werden.
• Funktioniert auch im Vertretungsfall:
  Jeder ist mal unpässlich, wegen Krankheit, Weiterbildung, Urlaub oder durch einen Termin außer Haus. Ihre Empfänger müssen diesen Umstand aber gar nicht bemerken, mit einem durchdachten Plan kann auch Ihr Assistent oder Ihre Vertretung alle benötigten Informationen raussenden ohne hinterhertelefonieren oder sich für den Umstand entschuldigen zu müssen.
• Beziehungen zu Stakeholdern wird sich verbessern:
  Durch den stetigen Informationsfluss fühlen sich alle Beteiligten ernst genommen und gut informiert. Dieses Gefühl wird Sie als Projektleiter aufwerten, dadurch werden Sie auch bei Problemen respektiert. Weiterhin verbessert sich durch den stetigen Kontakten auch Ihre zwischenmenschliche Beziehung zu den jeweiligen Stakeholdern.

11. Übungen zur Kommunikationsmatrix

folgt.

12. Interviews

folgt.

13. Downloads: Checklisten, Tools & Co

Kommunikationsplanung:

 

Besprechungsprotokoll:

14. Weiterführende Literatur

folgt.